通常，与潜在客户（目标客户）的所有联系工作都在销售部门进行。但是，在这种沟通中项目经理的参与可能非常有用，有时甚至是必不可少的。他们在特定领域中的特定知识（例如，视频组件的翻译或者复杂软件的本地化1可能是一个重要卖点。

项目经理的工作经验将有助于建立客户的信任关系，当比较和评估两个竞争对手时，客户会予以这方面的考虑。

对于现有的客户，项目经理在协商时的参与可能会表现出翻译机构的优势，这一点勿庸置疑。

• 1. 在这种情况下，本地化不仅仅包含翻译本身，而且还包含软件在文化或技术方面的整体适应性，以及文档或关联的模块，例如帮助文件、文档、市场文档等等。技术工作 - 包括文档的页面设置，图形的修改，以及软件或其他技术模块的编译、测试和调试等步骤 - 也是软件“本地化”涉及的内容。

一些项目经理按照特定的客户进行指派。而另一些项目经理可能按“项目类型”进行指派。

在两种情况下，当收到新项目时，客户通常都需要一个预算，有时还需要一个项目计划。这些文档可能由不同的人员开发，包括管理者、销售人员等等，或者由项目经理提供。

要完成这项工作，建议先完成初步的分析，其范围取决于客户需求的复杂程度。

项目分析可以采用多种形式。有时，快速分析（仅仅提供要执行工作的简单图表）就足够了。但在一些情况下，则需要深度分析，这些分析可能对协商过程产生影响（甚至可能是将来项目的基础）。

分析必须确定：

• 项目类型；
• 其组件；
• 产品阶段；
• 需要的资源。

准备评估和项目计划是很多人员的职责，尤其是项目经理的职责。

识别要执行的组件和任务使评测项目大小和报价成为可能。对于分配的单个任务，价格将根据组件有所不同，这是相当普遍的。例如，理论上，翻译用户手册的单价应该少于翻译软件界面的单价。大多数翻译机构都会为其项目经理制定价格计划，提供已考虑了各个项目类型、其组件以及其付费任务的不同单位费率（每个单词的费率，每页的费率以及每小时的费率等）。在某些情况下“度量”指示器还可以帮助评估不同分类任务的平均小时生产率。随后，它们可以作为项目经理的参考点，在对特定任务做预算过程中计算时间时（例如编译和测试联机帮助）提供参考。

这些指导方针还将帮助项目经理确定完成每项任务所需的小时数，从而制定项目计划。

除了分配给每项任务的时间，还推荐建立团队以及制定重叠任务的可能性。因此，对于要翻译上百万字的一个项目，将其分配给一名翻译人员近 10 个月进行翻译工作，然后再分配给一名校对人员 5 个月进行校对工作，这种做法是不明智的。因此，项目经理要计算每项任务所需的人数，以便最优化项目计划。然后，他们可以分析不同任务之间重叠的可能性，使项目尽可能高效地完成。例如，如果将一个 3 个月的项目分配给 10 名翻译人员，那么不必等到翻译过程的最后阶段后再开始进入校对阶段。校对工作可以在翻译阶段开始几周之后进行，但是只有具备良好组织能力的项目经理才可以将不同阶段的工作结合得很好。为了解决项目过程中的任何问题和意外，还需要在项目计划中加些额外的时间。

一旦客户接受了评估和项目计划，项目经理就可以开始启动项目。

当然，由项目经理来决定以确保有足够的团队，并且他们已经准备好完成项目。项目经理还要关注在分析阶段中可能尚未执行的所有必需的准备工作。例如，某些文件类型必须经过转换，这样翻译人员才可以更加容易地使用它们（例如，将 Adobe FrameMaker 文件转换成 Microsoft Word）。此外，他们必须确保词汇表可能还包括翻译库是最新的，同时还要准备好项目指导说明，项目指导说明要适用于涉及的所有相关人员，并且对于这些人来讲易于理解。

在分配任务和分发文件时，项目经理必须提供各个资源相应的采购订单。

这些文档通常要符合公司定义好的模型，然后根据每个单词或每页的单价对数量进行适当的修改。而不是按使用的小时数计算，因为数字的预测通常更加困难。

为了确保整个项目顺利地进行，项目经理必须设置不同的检查点（例如，翻译人员的部分提交文件），并且必要时与那些相关的人员联系，以便预知所有潜在的问题。项目经理还必须整理术语和技术问题，将这些问题传送给客户，然后将需要的信息分发给受到影响的人员。

通过在文件系统（例如，Windows 文件管理器）上设置清晰正确的目录结构，或者通过创建显示每个文件和/或受影响组件的当前状态的监控文件（通过诸如 Microsoft Excel 或 Microsoft Project 之类程序的帮助），可以执行文件监控。某些项目经理可能更愿意使用一些为自动监控文件及其状态而设计的专门工具（这些工具通常是由翻译机构自己内部开发的）。

监控时的重要事项是，所使用的方法和与信息更新保持一致并不是同等重要。如果一个人忽略了保持数据更新，那么执行监控过程实际上毫无意义。这种更新还解决了如果最初的项目经理缺席，必须由其他项目经理继续承担项目这一重要需求。

最后，让我们研究一下财务方面。项目经理的另一项职责是确保项目的收益。当然，在项目的最初阶段，尤其在分析阶段，可能要计算毛利。原则上，项目经理已经知道大部分任务的采购价格，一旦开始进行评估，项目经理就可以计算项目“预期的毛利”。然而，通过在可能发生变化时执行财务监控，在整个项目过程中维持此利润也相当重要。实际上，在项目进行期间会出现某些不可预见的任务：客户不时地发送新组件，工作量与开始时的估计完全不同，或者产品更新时出现了额外步骤。所有这些更改都可能影响到利润，因此必须在整个项目期间进行监控。有时，需要上级或者财务部门经理的代表来控制利润。在所有情况中，都需要项目经理以积极的态度来应对。

在将项目提交给客户之前，项目经理要确保所有步骤都已执行，尤其要仔细检查客户的最初指导说明。当然，项目经理要验证所有的组件和文件没有缺失，并且它们满足预先定义的条件（例如，名称），然后按照计划的方式（通过电子邮件、FTP 站点等）进行提交。

提交后，客户可能提供评论和评判意见（“反馈”）。然后，项目经理来决定评估进行修改可能带来的影响。客户已经直接进行了修改吗？或者必须由自己来处理这些问题？如果自己处理这些问题，必须由哪些特定的人员来进行？由参与该项目的资源来修改？还是需要找能力更强的人员来完成？客户的负面反映是质量问题的结果还是他们表达的只是比较主观的偏好？或者他们对于最初的指导说明改变了想法？

根据这些问题的答案，可能要（也可能不要）执行财务分析，从而确定潜在的新阶段是否会部分或完全由客户付费。此外，还必须确定是否应该对那些责任人进行收费，或者只是由自己来负责这些反馈所需的额外工作。

我们通常使用术语“post-mortem”（事后总结）来描述项目完成后的问题分析阶段，以便最终关闭该项目。它需要提供一份报告和/或主持一个会议或电话会议，使相关人员回顾项目的重要问题。如果需要，此阶段也可以在一系列相关项目完成后进行。

应该注意，post-mortem 的目的不仅仅是指出我们遇到的问题。它的主要功能包括突出显示解决这些问题所采用的解决方案，这些问题值得解决的出发点，以及在整个项目中起作用的其他因素。

除了提供项目完成后的分析，此报告的目的还包括为将来的项目提供意见和建议。因此，必须本着这种精神编写 post-mortem，以便它可以对其他项目和/或其他项目经理提供有用的帮助。

在一个或多个项目的最后阶段，必须将其归档。归档通常依照定义好的过程进行。归档项目必须遵照明确的命名约定和文件编排系统，以便需要参考或重用项目（例如，更新时）的人员能够容易地找到它们。