En général, tout contact avec des clients potentiels (« prospects ») s'effectue au niveau du département des ventes. Toutefois, la participation d'un gestionnaire de projet peut dans certains cas déjà s'avérer utile, voire indispensable. Les connaissances spécifiques de ce dernier dans un domaine particulier (comme la traduction de composants audio par exemple ou encore la localisation1 de logiciels complexes) peuvent constituer un argument de vente non négligeable.

L'expérience de terrain du gestionnaire de projet donnera confiance au client qui en tiendra compte lors de la comparaison ou de l'évaluation de deux sociétés concurrentes.

En ce qui concerne les clients existants, l'intervention du gestionnaire de projet dans certaines négociations représentera sans nul doute également un atout pour la société de traduction.

• 1. La localisation recouvre dans ce cas la traduction mais aussi l'adaptation culturelle et technique de l'ensemble du logiciel et de tous les documents ou modules connexes, tels que les fichiers d'aide, la documentation, les documents de marketing, etc. L'ensemble des tâches techniques recouvrant la mise en page des documents, l'adaptation des illustrations, et également les étapes de compilation, testing, débogage, etc. de l'ensemble du logiciel et autres modules techniques s'intègre également à la « localisation » d'un logiciel.

Certains gestionnaires de projet sont assignés à des clients spécifiques. D'autres peuvent être assignés à des « types de projet ».

Dans les deux cas, lors de la réception d'un nouveau projet, le client demande quasi systématiquement un budget et éventuellement un planning. Ces documents peuvent être rédigés par diverses personnes dont les managers, les responsables des ventes, etc. ou par le gestionnaire de projet.

Pour ce faire, il conviendra de mener à bien une étape d'analyse préliminaire, dont la portée variera en fonction de la complexité de la demande du client.

L'analyse d'un projet peut prendre diverses formes. Une analyse rapide, ayant simplement pour but de brosser un tableau du travail à effectuer, pourra parfois s'avérer suffisante. Une analyse approfondie, pouvant peser dans le processus de négociation, voire poser les bases du futur projet, sera dans d'autres cas un prérequis.

L'analyse devra déterminer :

• Le type de projet
• Ses composants
• Les étapes de la production
• Les ressources nécessaires

L'élaboration du devis et du planning du projet peut être prise en charge par diverses personnes, notamment par le gestionnaire de projet.

L'identification des composants et des tâches à effectuer devrait permettre de connaître les volumes devant faire l'objet d'une tarification. Il n'est pas rare qu'à une même tâche soit associé un prix variant selon le composant. Par exemple le prix de la traduction des mots d'un manuel utilisateur sera en principe inférieur à celui de la traduction des mots d'une interface logicielle. La plupart des sociétés de traduction mettent à la disposition de leurs gestionnaires de projet des grilles de prix présentant les différents tarifs des unités prises en compte pour les types de projet, les composants et les tâches à facturer (prix au mot, à la page, à l'heure, etc.). Dans certains cas, des indications de « mesures » sont également disponibles afin de connaître la productivité horaire moyenne des diverses tâches. Elles peuvent dès lors servir de référence au gestionnaire de projet pour le calcul des heures à budgéter pour certaines tâches spécifiques, comme la compilation et le testing d'une aide en ligne par exemple.

Ces grilles de mesures aideront aussi le gestionnaire de projet à définir le nombre d'heures nécessaires à la réalisation de chacune des tâches et, donc, à établir son planning.

Hormis le temps de travail alloué à chaque tâche, il conviendra en outre de s'attacher à la constitution des équipes et au chevauchement possible de certaines tâches. Ainsi, pour un projet nécessitant la traduction d'un million de mots, il serait absurde d'occuper un seul traducteur pendant disons 10 mois et d'ensuite assigner un réviseur au projet pendant 5 mois. Le gestionnaire de projet calculera donc le nombre de personnes requises pour chaque tâche afin d'optimiser la planification du projet. Il analysera ensuite les possibilités de chevauchement des diverses tâches pour que le projet puisse être mené à bien dans les meilleurs délais. Par exemple, si 10 traducteurs sont assignés au projet pendant 3 mois, il n'est pas nécessaire d'attendre que cette période se soit écoulée pour entamer la phase de révision. Celle-ci pourra commencer quelques semaines après le début de la phase de traduction, mais seule une bonne organisation de la part du gestionnaire de projet permettra aux diverses phases de s'enchaîner au mieux. Afin de pallier tout problème ou imprévu au cours du projet, le planning prévoira une marge de manœuvre.

Lorsque le devis et le planning ont été acceptés par le client, le gestionnaire de projet peut lancer le projet en production.

Il lui incombe bien entendu de s'assurer que les équipes sont prêtes et en suffisance pour mener à bien le projet. En outre, il doit veiller à tous les préparatifs nécessaires qui n'auraient pas été effectués lors de l'étape d'analyse. Par exemple, certains types de fichier doivent être convertis afin d'être manipulés plus facilement par les traducteurs (ex.: conversion de fichiers Adobe FrameMaker en Microsoft Word). Par ailleurs, il doit s'assurer que les glossaires et éventuellement les mémoires de traduction sont à jour, mais aussi que les instructions du projet sont prêtes, adaptées aux différents intervenants et compréhensibles par tous.

Lors de l'attribution des diverses tâches et de l'envoi des fichiers, le gestionnaire de projet se doit de faire parvenir aux diverses ressources les bons de commande qui leur sont destinés.

Ces documents respectent généralement un modèle prédéfini par l'entreprise et les montants sont préférablement fixés d'après des prix unitaires au mot ou à la page, par exemple, plutôt qu'en heures de travail, dont le nombre est toujours plus délicat à prévoir.

Afin de s'assurer du bon déroulement du projet, le gestionnaire de projet doit établir divers points de contrôle (livraisons partielles des fichiers par les traducteurs, par exemple) et contacter de temps en temps les participants afin d'anticiper tout problème éventuel. Il doit également coordonner les questions terminologiques ou techniques, à transmettre suivant les cas au client, ainsi que la distribution des informations requises vers les intervenants pertinents.

Le suivi des fichiers peut s'effectuer par la mise au point d'une structure de répertoires correcte et claire dans le système de fichiers (l'Explorateur de fichiers de Windows par exemple), mais aussi par l'élaboration d'un fichier de suivi (à l'aide d'un programme tel que MS Excel ou Microsoft Project) présentant le statut actualisé de chaque fichier et/ou composant traité. Certains préféreront le recours à des outils spécialisés permettant un suivi quasi automatique des fichiers et de leur statut (outils de plus en plus souvent développés en interne par les sociétés de traduction elles-mêmes).

L'important dans tout suivi n'est pas tant la méthode mise en œuvre que la régularité dans la tenue à jour. Il est en effet inutile de mettre en place une procédure de suivi si l'on omet d'en actualiser les données. Cette mise à jour revêt également une importance cruciale du fait que tout projet doit pouvoir être repris au pied levé par un autre gestionnaire de projet en cas d'absence du premier par exemple.

Abordons finalement l'aspect financier. La mission du gestionnaire de projet consiste également à s'assurer de la rentabilité du projet. Il est bien entendu possible de calculer la marge brute dès le début du projet, notamment en phase d'analyse. En principe, le gestionnaire de projet connaît déjà les prix d'achat correspondant à la plupart des tâches et, une fois le devis établi, il pourra donc calculer la « marge brute attendue » du projet. Toutefois, il est également important de s'assurer du maintien de cette marge au cours du projet en effectuant un suivi financier, d'autant que des variations peuvent intervenir. En effet, certaines tâches imprévues s'ajoutent parfois en cours de projet, le client envoie de temps à autre de nouveaux composants, les volumes diffèrent dans certains cas de ceux annoncés lors du devis ou des mises à jour des produits engendrent des étapes supplémentaires. Tous ces changements peuvent influer sur la marge, laquelle doit par conséquent faire l'objet d'un contrôle tout au long du projet. Ce contrôle de la marge est parfois directement assuré par un supérieur ou par un responsable du département financier. Il nécessitera dans tous les cas une participation et une attitude proactive de la part du gestionnaire de projet.

Avant de livrer le projet au client, le gestionnaire de projet s'assurera que toutes les étapes ont été effectuées, en revérifiant notamment les instructions fournies à l'origine par le client. Il contrôlera bien entendu que tous les composants et fichiers sont présents, qu'ils respectent les critères prédéfinis (les dénominations par exemple) et livrera le tout selon les modalités prévues (par e-mail, site ftp, etc.).

Après la livraison, le client peut exprimer ses commentaires et ses remarques (le « feedback »). Il appartient alors au gestionnaire de projet d'évaluer l'étendue des modifications à apporter éventuellement. Le client a-t-il introduit les corrections directement ou faudra-t-il s'en charger et, si c'est le cas, qui en particulier devra accomplir cette opération ? Les ressources ayant travaillé sur le projet ? Ou faudra-t-il s'adresser à une personne plus compétente ? La réaction négative du client est-elle due à un problème de qualité ou s'agit-il plutôt de préférences subjectives manifestées par le client ou d'un revirement de sa part quant aux instructions initialement fournies ?

Suivant les réponses à ces questions, une analyse financière sera nécessaire ou non afin de déterminer si toute nouvelle étape éventuelle devra être facturée en partie ou en totalité au client. D'autre part, il faudra déterminer si des notes de crédit devront être appliquées aux responsables des problèmes de qualité ou si ceux-ci devront simplement prendre à leur charge l'étape supplémentaire que requiert un tel feedback.

L'on appelle communément « post-mortem » l'étape qui consiste à effectuer en quelque sorte une autopsie du projet afin de le clôturer définitivement. Elle implique l'élaboration d'un rapport et/ou la tenue d'une réunion ou d'une téléconférence par exemple, permettant aux divers intervenants de retracer les points essentiels du projet. Cette étape peut également être réalisée à la suite d'un ensemble de projets de même type si besoin est.

Il est à noter que le but du post-mortem n'est pas uniquement de mettre en avant les problèmes qui se sont posés. Sa principale fonction consiste à mettre en évidence les solutions qui ont été apportées aux diverses difficultés rencontrées, les initiatives qui méritent d'être saluées ou tout autre point ayant permis la bonne réalisation du projet.

Hormis l'analyse a posteriori du projet, ce rapport a pour but de faire germer des suggestions ou recommandations pour les projets à venir. C'est donc dans cet esprit qu'il doit être rédigé, pour pouvoir être utile dans le cadre d'autres projets et/ou à d'autres gestionnaires de projet.

À la fin d'un projet ou de plusieurs projets, il faudra procéder à leur archivage. Celui-ci se déroule normalement selon une procédure bien définie. Il doit respecter une dénomination et un classement précis de sorte que toute personne désireuse de consulter le projet ou de le réutiliser (dans le cadre d'une mise à jour par exemple) puisse le retrouver facilement.